国内互联网名企的管理模式一直都处在学习模仿，颠覆创新的征程上。类似google，丰田诸类，国内不尽有照搬引入的，也有类似于华为比较成功的本土化修正的。前段时间一个共享单车的负责人，在没落之余，总结失败原因有两点，1是过分依赖资本，2是过分学习互联网开放的管理方式，导致公司散乱无序。将矛头深深的插入了大部分互联网企业ceo的内心。
我在360的时候，公司一直推崇扁平化管理，老周也带头声明，不许叫任何人什么总之类。减少层级关系，作为中层管理，我能感受到进步一面。同时对此产生的问题也是感触颇深。当时几乎没人能说的出360的组织结构，难免造成做事找不到对应的人，用不动人等各类问题。项目林立之下，很多好的项目都是因为带头人不够强势，推动力不足而胎死襁褓中。直到我临走写离职单的时候，我也是才知道我的职级title。我们号召狼性，野蛮生长的文化。360是个很磨练人的环境，和老周的脾气秉性是贯承的，一批批优秀的产品经理和运营人员，走出这里后，在其他职场里有了更好的“掠夺”资源的能力，因为他们知道，吃不到肉就要饿死。如此体量的企业，管理模式是很难一竿子敲定正确与否，高层管理的价值与艺术还是重中之重的，这里感谢我的老大陈杰，给了我不少折腾的空间。
再说说15年我创业时候。当时同样在管理上犯过一些错误。
1 我作为ceo，早期业务涉入太深。个人烙印影响过重，导致后期公司体量上50人后，我渐渐不能事必躬亲，小伙伴们顿时抓瞎。
2 职责分配随意，当时站在创业公司领导人的角度上，对小伙伴的职责分工朝令夕改，并没有尊重他们的感受，认为创业公司就得一人多职，随时调整，反而在下面怨声载道，直到最后我才了解情况，真是应了一句话，“ceo是最后一个知道公司要倒闭的”。
3 没有很早明确合伙人机制。人心惶惶，内心比较付出与回报在所难免，如何安心工作。
4 战略目标模糊，出于新行业的探索，发展战略不能明确下来，小伙伴们不能聚力讨论战术层面，一段时间同时都在思考比较高纬的事情，落地的时候，陷入沉默螺旋，互相影响，战术不能出新。
鉴于以上我重新思考了作为一家互联网创业公司，如何才是相对有效的管理模式？我定义为双螺旋式管理。
1 确认战略核心，push到每位员工内心，作为处理一切问题的根本依托，所有工作都无限靠近战略点。同时战略点要具备，易理解，易认可，易可寻。要有引力，无时不刻牵引公司战术方向。
2 职能部门打破分工，以产品经理为顶层牵引力。以具体需求实现为统一目标。坚决杜绝三种现象。房间内的大象-所有人看得到都说看不到，的螺旋沉默问题。皇帝的新衣，所有人看不到都说看得到的跟随现象。灰犀牛现象-所有人看到问题也都说出问题，但是无人带头解决。
3 去除共同责任集体下的群众领袖，让每个人以螺旋状独立发挥所能。打破沟通成本，机制化敏捷开发模式。
总之，以战略点为最终方向点，以目标点为螺旋体中心点，各自向上成长，不为交合，螺旋试错，既无限趋向螺旋中心点又无限逼近战略中心点。
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仅为思路，mark以待修正。
q：弱化了中层管理的作用，对底层员工的要求比较高，很多不求上进、不善沟通的人员难以适应。---一个研发老大问
a：小公司快速成长，产品经理代理中层管理，不实行管理权，实行目标引导和工作验收的权利。相对部门中层管理更加能以结果倒逼所谓不求进取的人，同时让他在进取的路上不用看其他人脸色，拥有好的向上发展的动力。